Forever 21问题频出 不是所有快时尚品牌都好卖

同Zara、H&M一样,Forever 21是诞生于美国的快时尚品牌。相对于其他快时尚品牌,Forever 21的定位更加年轻一些,在其大本营美国,顾客多是一些20岁左右的女孩子。

在经历了高速发展之后,如今该品牌却频频爆出问题。继去年9月被曝现金流捉襟见肘,Forever 21在今年又遭遇欧美连续关店以及同店销售增长由正转负、高层离职等问题困境。到了本月初,Forever 21宣布更换印度特许经营的合作伙伴。

这也许可以反映出快时尚巨头们在无限风光背后的一些隐患,并不是所有快时尚都一帆风顺。

频繁换区域运营商

同中国一样,拥有庞大人口数量的印度让不少国际服饰巨头视其为潜力巨大的市场。 Zara在印度的合作伙伴为塔塔集团零售子公司Trent Ltd. ,双方在印度建立有合资公司Inditex Trent,并运营有16间门店。而H&M亦于2015年10月初进入印度市场,目前建有6间门店,并计划本财年新增6间;另外美国的Gap也在2015年5月2日在印度开设首店。

进入印度之后的Forever 21换了三任运营商。据悉,印度零售商Aditya Birla Fashion and Retail (下称“ABFRL”)成为Forever 21在印度市场新的合作伙伴,取代此前的印度特许经营商Diana Retail &DLF Brands(下称“DLF”)。作为代价,ABFRL将支付给DLF2600万美元,双方在5月底已经签署谈判协议。

DLF此前在印度市场运营12间Forever 21门店,交易完成后,ABFRL希望在本财年将印度门店扩张至20间。除了获得Forever 21的印度运营权,ABFRL还会在印度市场开展品牌的电商业务。

Forever 21创始人兼首席执行官张东文则希望印度能成为Forever 21的第三大市场,并称印度经济的快速增长能够帮助该品牌在印度建立一个10亿美元的市场。

不过,这一目标里目前公司的经营还有些遥远。Forever 21上一财年在印度市场收入增长23%,至26.2亿印度卢比,约合3900万美元,而2014财年该品牌印度收入仅为10.5亿印度卢比。另有市场声音提出,这样频繁地更换区域运营对象对于公司来说显然并不是一个好的现象。

海外扩张不顺

“Forever21将目标消费群定位18~25岁的时尚快节奏生活爱好者,这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力,但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力,快节奏时尚品牌的公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。”弗若斯特沙利文大中华区总裁王昕告诉第一财经记者。

但这一模式在其他国家、地区却并不怎么行得通。除了印度频繁更换运营商,在其它的海外市场,Forever 21也“节节败退”。

2010年,Forever 21在伯明翰Bullring购物中心开设首间英国门店后,其在英国扩张一度达到8个门店。不过该公司的英国市场持续亏损,加之英国市场是快时尚、高街品牌最拥挤的市场,发现在英国市场很难有竞争力后, Forever 21从2014财年开始就将伯明翰的首间门店面积进行缩减,从最高峰的8间缩减至如今的4间。值得一提的,Forever 21在英伦三岛的日子都不太好过,今年4月初,该品牌宣布退出苏格兰市场。

而在中国,早在2008年6月,Forever 21就开设了其在中国的首家店铺。与竞争对手ZARA、GAP一进来就占据上海和北京等一线城市不同,Forever 21选择将店铺开设在四线城市江苏常熟。由于选址错误、店铺面积过小,再加上产品质量、风格等问题,一年后,Forever21关闭了这家门店,彻底退出中国市场。

2012年,Forever 21卷土重返中国市场,选址上海。但相比其他的快时尚品牌,这家公司的开店速度相对缓慢,至今在全国也仅有不过十余家店铺。

在王昕看来,Forever 21的优势是拥有面积超大的精品概念店,极具竞争力的价格,繁多的服装服饰品,结合地域性质的产品,快速时尚模式。而劣势则是,“就中国而言,只有一线城市品牌效应较好,以超大精品概念店为主的forever21选择性多,造成消费者审美疲劳,不利于促进消费。且该品牌以款式繁多价格低廉的销售模式,使得产品质量得不到提升。”王昕说。

高速发展后现颓势

Forever 21这家由韩裔美籍人士创办的服饰集团, 在过去30年里从洛杉矶的一家门店发展到如今遍布近50个国家的700多家门店。该公司目前约70%的收入来自本土美国市场。不过,和它的同行一样,作为一家大型的服饰集团,其国际化拓展必不可少。

但随着越来越多的公司把自己的品牌推向全球市场,人们开始清楚地意识到,一个能够取得本土市场成长的品牌并不必然能够在国外市场取得同样的成功。

“快时尚品牌在经营模式上有其优势,知名的品牌一旦进入一个新兴市场,当地的消费者会因为其在海外的知名度而趋之若鹜,但要深入一个市场,是打持久战,需要考验品牌方的适应、应变能力。如果不会对不同市场做出不同的策略,时间久了,一招鲜也会让消费者厌倦。”上海良栖品牌管理有限公司总经理兼首席顾问程伟雄如是评价。

王昕也指出,美国本土与海外市场的消费者穿衣文化差别巨大,比如美国的消费者已经习惯了一件衣服穿几次就扔掉,但在其它国家就未必如此。“在Forever 21的运营体制下,既要保持低廉的价格,又要提高服装质量,显然很难做到。”

虽然价格已经够便宜,但Forever 21仍觉得不够。这家公司于2014年推出廉价品牌F21 Red并发布三年扩张计划,中期目标定为2017年全球门店达1200间,年收入突破80亿美元。不过,在宏伟的中期目标提出一年后,Forever 21就被曝现金流出现问题。今年4月底,Forever 21的供应商Pearl-Vina Co.称,该快时尚公司推迟向其付款。到了今年6月,这家公司的首席财务官C. Elizabeth Jain也宣布离职,该公司企业战略总监将暂时负责财务工作,直到新的CFO就位。有市场观点认为,店铺数量发展过快或是其陷入危机的原因之一。